پیشرفت سازمانی (OD) شامل کارایی برگرفته از علوم رفتاریه که واسه تغییر در سازمان به کار میره. پیشرفت سازمانی چیه؟ پیشرفت سازمانی مجموعه خیلی از نظریها، فرایندها و فعالیتایی رو پوشش می ده که هدف همه اونا بهبود سازمانه. با این حال، بین پیشرفت سازمانی کلا و تکنیکای سنتی تغییر، که در اونا هدف تغییر اندیشه و رفتار در یک شرکت با در پیش گرفتن هدفی کامل تر دنبال می شه فرق هست. تعاریف موجود واسه پیشرفت سازمانی فراوانه، اما همه اونا بر ایده ی بهبود کارکرد سازمان از راه تکنیکا و فعالیتای پیشگیرانه استوارند.

 

پیشرفت سازمانی، با اینکه به بهتر شدن کارکرد نیروی کار توجه داره، نباید اونو با پیشرفت منابع انسانی اشتباه گرفت. ریما شَفِر (Rima Shaffer)، در کتاب «اصول پیشرفت سازمان»، نوشته: «پیشرفت سازمانی، مراحل برنامه ریزی شده ای واسه افزایش کارایی سازمان در راه رسیدن به اهداف مورد نظره. پیشرفت سازمانی از این جهت با پیشرفت منابع انسانی متمایزه که در پیشرفت منابع انسانی روی رشد شخصی افراد در سازمان تمرکز هست، درحالی که در پیشرفت سازمانی واسه بهبود اثر سازمان، روی پیشرفت ساختارها، سیستما و فرایندهای درون سازمان تأکید می شه.»

برنامه-ریزی

اصول پیشرفت سازمانی چیه

با اینکه پیشرفت سازمانی مبحث گسترده ایه، میشه اونو با توجه به تأکیدی که بر فرایندها به جای مشکلات داره، از دیگر سیستمای تغییر سازمانی بازشناخت. ، سیستمای سنتی تغییر گروه بر شناسایی مشکلات در یک سازمان و بعد سعی واسه تغییر رفتاری که مشکل رو به وجود آورده تمرکز می کنن. ابتکار پیشرفت سازمانی نسبت به بقیه راه حلای تغییر، شناسایی تعاملات و الگوهای رفتاریه که باعث ایجاد و حفظ مشکلات می شن. اون وقت عوضشِ اینکه فقط به رفتارهای جدا از هم از هم توجه شه، مراحل پیشرفت سازمانی سلامت رفتاری سازمان رو هدف قرار می ده؛ چراکه این ساختار سالم به خودی خود مشکلات رو پیش بینی می کنه و مانع از بروزشان می شه.

برنامه های پیشرفت سازمانی معمولا چندین ویژگی اساسی مشترک دارن. اول اینکه برنامه های طولانی یه مدت هستن که در بیشتر موارد کمه کم یک تا سه سال طول میکشن. دوم اینکه در پیشرفت سازمانی بر مدیریت مشارکتی تأکید می شه یعنی مدیران و کارکنان در سطوح مختلفِ مجموعه مراتب سازمان واسه حل مشکلات مشارکت می کنن. سوم اینکه در پیشرفت سازمانی تنهایی هر سازمان به رسمیت شناخته می شه و این جور نیس که خیلی راحت واسه تموم شرکتا نسخه ای برابر تجویز شه، تمرکزی که در پیشرفت سازمان بر تحقیق و بازخورد هست از فرض تنهایی هر سازمان نشئت میگیره. چهارم اینکه برنامه های پیشرفت سازمانی بر ارزش کار گروهی و گروه های کوچیک تأکید دارن. ، بیشتر سیستمای پیشرفت سازمانی از واحدهای کوچیک، یا حتی تک نفره، به عنوان وسیله تحقق بخشیدن به تغییرات سازمانی وسیع استفاده می کنن.

سازمان دهنده (catalyst) گروه یا فردیه که مراحل پیشرفت سازمانی رو آسون کردن می کنه و به نام «عامل تغییر شناخته می شه». عوامل تغییر بیشتر مشاورانی از بیرون سازمان ان که در مدیریت برنامه های پیشرفت سازمانی با تجربه هستن، با این حال بعضی وقتا شرکتا از مدیران داخلی پیشرفت سازمانی استفاده می کنن. استخدام مشاوران پیشرفت سازمانی بیرون از سازمان، این امتیاز رو داره که اونا چشم انداز متفاوتی جفت و جور میارن و نسبت به مشکلات و نیازای سازمان سوگیریِ به نسبت کمتری دارن. اولین عیب عواملِ بیرونیِ تغییر اینه که ممکنه اونا درک عمیقی از مسائل کلیدی خاص شرکت نداشته باشه. جدا از اینکه این، عاملان تغییر خارجی شاید در جلب اعتماد و همکاری بازیکنان کلیدی سازمان با سختی روبه رو می شن. واسه همین، بعضی از شرکتا راه و روش تیمی مرکب از عاملای تغییر داخلی و بیرونی رو به کار می گیرن؛ با این هدف که امتیازات هر دو رو در اختیار داشته باشن در عین حال مشکلات موجود در هر کدوم از رویکردها رو به کمه کم برسانند.

مدیریت تغییر در جریان پیشرفت سازمان

کلید زدن پیشرفت سازمانی به طور خودکار به موفقیت ختم نمی شه. اون طور که خیلی از مدیران و صاحبان کسب وکار گواهی میدن، امتیازات برنامه های مؤثر پیشرفت سازمانی بی شماره اما مثل هر تعهد دیگری، یک دخالت ی پیشرفت ای که با روشایی درهم برهم، بی تمایل یا به راه نامناسبی دنبال می شه، تغییراتِ معنی دار به مراتب کمتری رو ایجاد می کنه تا دخالت ای که با حمایت کامل افراد سازمان دنبال می شه. در فهرست زیر شرایطی رو اشاره می کنیم که واسه بیشترین حد کردن احتمال رسیدن به نتیجه موفق باید در مداخلات پیشرفت سازمانی دید شه:

  • همه کسائی که در این مراحل شرکت دارن باید به شکلی حقیقی و قابل لمس به برنامه پایبند باشن؛
  • افراد درگیر در پیشرفت سازمانی باید از قبل نسبت به وجود دخالت و نقشی که انتظار میره اجرا کنن آگاهی کسب کنن؛
  • سعیای تیم پیشرفت سازمانی باید با بخشای دیگر سازمان ترتیب داشته باشه؛
  • مدیران مناسبی باید رهبری این سعیا رو برعهده داشته باشن و مسئولیت هدایت برنامه با عاملای تغییریه که در صورت اجرا باید از صلاحیت بهره مند باشن؛
  • دخالت باید طبق تشخیص دقیق شرایط سازمان باشه؛
  • صاحبان کسب وکار و مدیران باید در تموم مراحل کار، ازجمله تشخیص، اجرا و آزمایش تعهد خود رو به پیشرفت سازمانی نشون بدن؛
  • آزمایش کلید موفقیته. در آزمایش باید کاری بیشتر از سوال صِرف از کارکنان راجبه نظرشون انجام داد؛
  • صاحبان و مدیران باید رابطه موجود بین برنامه پیشرفت رو با اهداف و مأموریت برجسته ی سازمان به کارکنان نشون بدن.

اجرای برنامه های پیشرفت سازمان

سعیای برنامه پیشرفت سازمانی بیشتر شامل دو گروه فعالیت می شه: «اقدام پژوهی» و «مداخلات». اقدام پژوهی مراحلِ جمع آوری منظم اطلاعات در یک سازمان خاصه که این اطلاعات رو واسه برنامه ریزی اقدامات و آزمایش نتایج آماده می کنه. تکنیکای جمع آوری داده شامل موارد خیلی از نظرسنجیا و پرسشنامها گرفته تا مصاحبها، کلاژا، نقاشیا و آزمون هاست. داده ها بیشتر با استفاده از تکنیکای بررسی آماری پیشرفته مورد آزمایش و تفسیر قرار می گیرن.

مداخلات پیشرفت سازمانی طرحا یا برنامه هایی هستن که واسه ایجاد تغییر در بعضی از جنبه های یک سازمان به کار می رن و شامل فعالیتای طراحی شده ی خاص هستن. در طول چند سال واسه حل مشکلات مختلف یا ایجاد نتایج مختلف مداخلات زیاد طراحی می شن. با این حال، همه این مداخلات به نحوی منظم می شن که هدف بهبود سراسری سازمان رو جفت و جور کنن. کلا، سازمانایی که مایل ان به درجه بالایی از تغییرات سازمانی دست پیدا کنن، طیف بزرگی از مداخلات رو به کار می گیرن، ازجمله مواردی که واسه تغییر رفتار و نگاه فرد و گروه استفاده می شن. سازمانایی که واسه تغییرات کوچیک تر سعی می کنن از این اهداف چشم می پوشند، و عوضش مداخلات خود رو در بخش ی سیاستای عملیاتی، ساختارهای مدیریتی، مهارتای کارکنان یا سیاستای پرسنل محدود می کنن. به طور عادی، در برنامه های پیشرفت سازمانی به طور با هم بیشتر از یکی از این مداخلات ترکیب می شن. بعضی از مداخلاتِ پرطرفدارتر به طور خلاصه در زیر توضیح داده شده:

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   نگاهی به ۸ راه حل فروش B2B

مداخلات بین فردی

در یک برنامه پیشرفت سازمانی، مداخلات بین فردی واسه افزایش مهارت ها، علم و اثر فرد طراحی می شن. در این نوع برنامه ها با استفاده از جست و خیز گروه، افراد در جلسات نه چندون ساختارمند شرکت می کنن. گروه موضوع مورد بحث رو در چهارچوب اهداف اساسیِ تصریح شده، به وسیله آسون کننده تعیین می کنه. بازم که اعضای گروه اعمال ساختار رو نسبت به بقیه همکاران خود بر عهده می گیرن، افراد از احساسات، انگیزها و رفتارهای خود و بقیه آگاهی بیشتری به دست میارن. بقیه شکلای مختلف مداخلات بین فردی شامل مواردی هستن که واسه بهبود مراحل آزمایش کارکرد، ایجاد برنامه های آموزشی بهتر، کمک به کارکنان واسه تعیین خواستهای واقعی خود و تعیین اهداف شغلی مکمل و حل منازعات طراحی شدن.

مداخلات گروهی

مداخلات گروهی در برنامه های پیشرفت سازمانی به تیما و گروه های سازمان کمک می کنن تا مؤثرتر باشن. معمولا فرض اینجور دخالتایی اینه که در مؤثر ترین گروه ها رابطه خوبی برقراره، این مداخلات برابری سالم بین نیازای فردی و گروهی رو آسون کردن می کنن و عوضشِ حکومت مطلق یا اکثریت، طبق رضایت همگانی عمل میکنن.

مداخلات تشخیصی گروهی، به زبون ساده، جلساتیه که در اون اعضای یک تیم کارکرد واحد خود رو جدا سازی وتحلیل می کنن، می پرسند که تیم شون واسه بهبود باید چه کاری بکنه، و در مورد راه حلای پنهون واسه مشکلات صحبت می کنن. امتیازات این مداخلات اینه که اعضا بیشتر مشکلاتی رو مطرح می کنن که همکاران شون از اونا بی خبر هستن. در حالت ایدئال، اینجور ارتباطی تمایل حل مسئله و جست و خیز گروه رو بهبود میده.

تکنیک جدا سازی وتحلیل نقش (RAT) واسه کمک به کارکنان واسه درک بهتر نقش شون در یک سازمان استفاده می شه. در اولین قدم دخالت ی RAT، افراد در مقابل گروهی از همکاران، برداشت شون رو از نقش و سهم خود در کلِ فعالیتای شرکت بازگو می کنن. بعد واسه روشن تر شدن تعریف نقش اعضای گروه بازخورد خود رو ارائه میدن. در مرحله دوم، فرد و گروه بررسی می کنن که هرکدام از کارکنان به چه نحوی به دیگر افراد سازمان متکی هستن و چه انتظاری از بقیه دارن. مداخلات RAT به کارکنان کمک می کنن تا مشکل نقش رو کم کنن، مشکل در نقشا می تونه باعث اختلاف یا این برداشت شه که بعضی وظیفه شون رو انجام نمی دن. یک دخالت ی عادی و مثل با RAT، نمایش نموداری مسئولیت هاست که از سیستم ماتریسی واسه اختصاص مسئولیتای تصمیمات و وظایف استفاده می کنه.

مداخلات بین گروهی

در برنامه های پیشرفت سازمان، مداخلات بین گروهی به خاطر آسون کردن همکاری و کارایی بین گروه های مختلف سازمان ترکیب می شن. مثلا، بیشتر در سازمانای بزرگتر، به خاطر این که واحدهای مختلف سازمان بر سر منابع محدود یا بی توجهی به نیازای واحدهای دیگر با هم درگیرند، تعاملات بین بخشا رو به وخامت می ذاره.

یکی از مداخلات عادی بین گروهی جلسات حل و فصل اختلافاته. در اول، رهبران گروه های مختلف واسه تضمین تعهد خود به برنامه دخالت گرد هم بین. بعد، تیما هریک با اعضایشان دیدار می کنن تا فهرست احساسات خود رو در مورد گروه یا گروه های دیگر تهیه کنن. بعد گروه ها با هم ملاقات کرده و فهرستا رو به اشتراک می ذارن. آخرسر، تیما واسه بحث در مورد مشکلات و سعی واسه یافتن راه حلای مفید واسه هر دو طرف، با یگدیگر رفت و امد می کنن. به گفته پشتیبانان گروه، این نوع دخالت کم کم نا آرومی بین گروه ها رو که به دلیل رابطه ناکارامد اتفاق افتاده کم رنگ می کنه.

فعالیتای مشارکتی در برنامه های پیشرفت سازمانی شامل گرد هم آوردن اعضای گروه های متفاوت واسه همکاری با همدیگه به خاطر رسیدن به هدفی مشترکه. مثل به مورد بالا، در«مداخلات دشمن مشترک» نتایج مشابهی با پیدا کردن دشمن مشترکِ دو یا چند گروه و بعد به کار گرفتن اعضای اون گروه ها واسه همکاری به خاطر شکست دادن تهدید به دست میاد. نمونه هایی از دشمنان مشترک که در اینجور برنامه هایی هدف قرار می گیرن عبارتند از: رقبا، مقررات دولتی و شرایط اقتصادی.

مداخلات کامل

در مداخلات کامل پیشرفت سازمانی، به جای تمرکز بر تغییر سازمانی از راه مداخلات بر زیرگروها، به طور مستقیم روی ایجاد تغییر در تمامیت سازمان تمرکز می شه. یکی از محبوب ترین مداخلات کامل، زمینه یابیای بازخوردیه. این روش از پایه لازمه بررسی نگاه کارکنان در تموم سطوح شرکت و بعد پخش یک گزارشه که جزئیات این یافتها رو در بر داره. در آخر کارمندان در جلسات بازخوردی از این داده ها واسه یافتن راه حل مشکلات مطرح شده استفاده می کنن. تعدادی پرسشنامه به طور خاص واسه اینجور دخالتایی تهیه شدن.

عاملان تغییر در برنامه های پیشرفت سازمانی، مداخلات تغییر ساختار رو واسه تحقق تغییرات سازمانیِ مربوط به دپارتمان بندی، مجموعه مراتب مدیریت، سیاستای کاری، برنامه های انگیزشی حقوق و امتیازات و دیگر مسائل با اهمیت کار و کاسبی به کار می گیرن. در غالب موارد، تغییرات ساختاری از بازخورد مداخلات دیگر به دست بین. یکی از امتیازات مداخلات تغییر، در صورتی که تغییرات لازم و مناسب انجام شه، اینه که شرکتا می تونن در بیشتر موارد، شاهد اثر فوری و زیادی در بهره وری و سودآوری خود باشن.

مداخلات طراحی سیستم اجتماعی-تکنیکی به تکنیکای تغییر ساختار مثل هستن، اما در اونا معمولا بر سازماندهی دوباره تیمای کاری تأکید می شه. هدف اصلی، ایجاد گروه های جداگونه در سراسر شرکته که بر خودشون نظارت دارن. این خودنظارتی ممکنه شامل جنبهایی مثل نظارت بر کیفیت یا انضباط بخشی به اعضای تیم باشه. امتیاز نظری مداخلات طراحی سیستم اجتماعی -تکنولوژیکی اینه که بهره وری و کیفیت کارکنان و گروه ها زیاد می شه، چون کارکنان کنترل بیشتر، و پس ی اون، رضایت بیشتری از فرآیندهایی دارن که در اون مشارکت می کنن.

چهارمین دخالت ی پیشرفت سازمانی که در ده ۱۹۸۰ و اول ده ۱۹۹۰ بسیار محبوب شد، مدیریت کیفیت کامل (TQM) است. در مداخلات TQM، به جای اینکه با بازرسی اجناس و خدمات پس از تکمیل فرایندها، به کیفیت برسن از تکنیکا و برنامه های کیفیتی معتبر استفاده می شه که بر بررسی فرایندهای کیفیتی تأکید می کنن. معنی مهم بهبود دائمی که در بطن TQM جای داره به دیگر مداخلات پیشرفت سازمانی منتقل شده.

منبع : inc


دسته‌ها: آموزشی